コラム

みなさん、おはようございます。

人文学研究振興会、椎名です。

今週のコラムをお届けいたします。

※

今日のテーマは

「AIの時代に、非効率的な小商い」

です。

今の時代、何かと選択肢が多すぎて、選ぶのに迷いがちな日々ですが、みなさんはいかがでしょうか。

これは小商いにおける営業についても同じで、オンライン・オフライン問わず、本当に多種多様な方法と手段、具体的なやり方に至るまで、選ぶのに困らなくなってきているなと感じています。

しかしながら、何かこう、しっくりこない違和感のようなものを覚えるのは、おそらく私だけではないと考えていて、どこに原因があるのかなと思った時に、気がついたことがありました。

それは「天気が良いのに、カーテンを閉めて、暖房をつけている」違和感です。

せっかく目の前のお客さんや、実際にリアルな声を聞く機会があるのに、なぜかオンラインの効率的で、楽そうな方法を選んでしまうのは、ある種、人間の弱さであり、不徳の成すところなのかもしれません。

確かに、リアル（現実）というのは面倒でしかない側面は否めません。

嫌なこともありますし、効率も悪く、もっと何かないのか？と思うこともしばしばです。

ですが、効率的にしたほうが良いことと、効率的にしないほうが良いことを忘れがちで、しっかり見極めていかないといけないなと改めて感じました。

「天気が良ければ、暖房を切り、窓を開けて日の光を浴びる」

規模の小さい小商いならなおさらで、お客さんと実際に会うことでしか得られない「体験と体感」を大切にする。

普段はなかなかお会いできず、先方の都合もあり、メールやチャットツールでのやり取りが主になってはいるものの、たまにはあえて手紙にしてみる。

たまに手紙を贈ると、そんなに頻度高くなかったのに、「字がとてもお綺麗なんですね」と小学生ぶりに褒められることもあり、不思議なところから会話のきっかけが生まれるものだなと感じたところです。

あえてローテク、あえて非効率。特に、お客さんと接する部分については。

最後まで、お読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名

そもそも利益って何なのか？と考えた時に、差益（差額利益）と利益（利益創造）があるなと思います。

卸売りというのは、太古の昔から存在する商売の基本型という感じで、「仕入れて売る（得る）」のは、いつの世にも存在する商売の原理原則です。

銀行や証券といった金融機関は、「お金を仕入れて、お金を得る」資本主義の究極みたいなところであって、この考え方はとても面白いです。

このように考えると、銀行等の金融機関の売上指標にもよるが、「上から順に融資営業にあたる」のも頷けます。

そもそも利益の出ている事業に資本を投じるのは最もリスクの小さい事業であって、トヨタが全世界年間利益（売り上げ？）7兆円に対して有利子負債35兆円なのがよくわかる仕組みです。

年間の利益5年分の貸付（当たり前だが、5年で返すわけではない）をして、利子の支払いは毎月あるので、

万が一焦げ付いても、事業本体と経営陣、経営そのものに瑕疵がない限りは保険や保証でまかなえるように仕組みを組んでいます。

もちろん、小さい事業ではここに、経営者個人保証を付加し、法人の場合は個人に比して、借り換えの選択肢も大きいので、優良企業ほど実質無限貸与にできるかたちです。

企業側は常に自社以外の資金を現金として手元に分厚く置いておけて事業投資に備えられ、

銀行や金融機関側はリスクを下げながら月々のキャッシュを安定的に得て、安心して他の融資にも備えられる。

小さな事業は、こうした「狙いを明確にした仕組み」をつくったり、組んだりすることで、大手のような差益（差額利益）を大きく出すことは真似できなくても、

今までになかった利益（利益創造）を生み出す方法として、参考にできるところは大きいと考えています。

そして、それを顧客に提案し、一緒に仕組みづくりを行う過程やプロセスを一緒に踏んでいくことは、今までになかった利益（利益創造）を生み出す方法そのものになると考えています。

最後まで、お読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名

みなさん、こんにちは。

人文学研究振興会、椎名です。

今週のコラムをお届けいたします。

今日のテーマは

「営業が苦手な人のための営業活動」

です。

※

一見すると、当会とは関係のないようなテーマかもしれません。

ですが、先週も営業をテーマとしましたが、それくらい関心の高いテーマの割に、体系だった情報が少ないと考えております。

また、多くの方の場合、当会が推している「人文学研究振興」よりは、営業活動のしやすい商品やサービスを提供されているかと思います。

なので、その点において、ご参考になるところがあればと思います。

※

先週にお伝えした部分を、再度掲載すると、営業の基本の型としては、

「①（課題・悩み）

→　②（それに対する提案・解決策案）

→　③（それに対する説明の場・質問・問い合わせ）

→　④（契約・商品購入・サービス開始）」

です。

事業が立ち上がる際にも、「①があって初めて④が立ち上がる」のですが、実際には、すでにお仕事や持っている事業の商品やサービスがあって、その専門性や強みを活かした課題解決や悩みの解消に向けた提案をする、という流れになることが多いです。

営業の専門ではないからこそ見えてきたことでもあるのですが、このあたりが見えないブラックボックスになっていて、実際にやってみないとわからないことは多々あります。

当会が営業部隊や営業代行に来ていただかず、当会オリジナルで回しているのもこうした理由からです。

※

そして、これは「営業が苦手であっても進められる営業スタイル」のひとつです。

なぜなら、商品の特徴とかセールスの上手さとか、当意即妙の営業トークとかではないからです。

こういう構造的な特徴を指摘できることもまた、真摯な営業手法と言えます。

もちろん、自社やご自身のお仕事のレベルを引き上げなければ、構造的な特徴を指摘できても、自社やご自身の仕事では解決できないハイレベルな案件を引き合いとして迎えてしまいます。

ですが、これもしっかりと事前に説明した上で、できることとできないことを明確にした上でご提案ができれば、何も問題ありません。

※

先方とやり取りを進めた上で、自らの専門領域以外のところが出てきても、連携先や普段から関係のあるところとつないだり、自らが窓口として先方の代わりに取りまとめができれば、それもしっかり貢献しているからです。

日本では流通業や卸売業が事業者全体の一角を占めていますが、仕入れて売る・自社が窓口として集約・ディレクションして先方へ提供する、というのは昔から行われてきた伝統的な事業のひとつだからです。

そして、そこに御社やご自身が関わることによる「介在価値」を提供できれば、それが御社を選ぶ理由となります。

「他でも探せばできるけど、御社に頼みたい」が存在するのは、こうした背景からです。

だからこそ、「同業他社」という概念が存在することができます。もしそうでなければ、その業界の大きな一社が、その分野の仕事を独占することになるはずですが、実際にはそうはなっていないからです。

※

他と同じ業種・分野・仕事というのは、一見すると良くない要因と指摘され、差別化やオリジナリティを求められがちですが、仕事の業務や本来の事業の差別化はもとより、

「そもそも、なぜその市場は存在しているのか？」

そして、

「そこに関わる御社やご自身はどのような課題を解決し、どのような事業者として社会に関わっているのか？」

このあたりを明確にすることで、先方に対して何を聞き、何を伝え、何を提案していけば良いのかクリアになり、それは営業が苦手であっても自信を持ってお伝えできる内容になるからです。

営業そのものは苦手でも、相手の課題や悩みを見抜く力や、それを上から目線に立つことなく、事実と経験ベースに立った丁寧なヒアリングで、最終的に相手の課題の核心をついた唯一無二のご提案に結びつけられると言えます。

苦手意識があるからこそできる提案や、提案方法がありますので、御社やご自身に合わせた方法で、自信を持って先方へ貢献していきましょう。

最後まで、お読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名

みなさん、こんにちは。

人文学研究振興会、椎名です。

今週のコラムをお届けいたします。

今日のテーマは

「小さい事業」の人のための営業術

です。

※

よく中小零細企業と一括りにされがちな、日本のほぼ全てを占める中小零細企業。

その中でも、ひとりもしくは数人の精鋭による事業がほとんどです。

そして、営業活動については、大手の営業方法や大手出身者による営業のやり方を紹介するにとどまるものがほとんどで、

「じゃあ、実際にどうやってやるの？」

というところはベールに包まれています。

もちろん、これが「営業の営業」の方々のセールス活動でもあるのですが、「禅の体得」と少し似ていて、非言語なところがたくさんあるためです。

なので、この点に触れながら、本日のテーマである「小さい事業」の人のための営業術」のロードマップを見ていきたいと考えています。

※

大手に限らず、全ての営業の流れは、シンプルで単純なものです。

「①（課題・悩み）

→　②（それに対する提案・解決策案）

→　③（それに対する説明の場・質問・問い合わせ）

→　④（契約・商品購入・サービス開始）」

おおむね、こんな感じです。

よくありがちなのは、④から逆算して、③・②・①と作っていく方法ですが、商品やサービスありきで営業をしていくのは、なかなか大変です。

多くの営業職や企業に属するビジネスパーソン、「小さい事業」をひとりで回しているフリーランス、個人事業、マイクロ法人経営者が苦労してしまい、営業活動に苦手意識を持っているのは、このためです。

普通の流れだと「④→③→②→①」で、理想の形というか正規ルートで、自然な事業の立ち上がりの順序は「①→②→③→④」ということ。

※

でも、④は所属企業が決めた商品やサービスを定められた方法に基づいて営業活動することが求められていたり、

「ひとり事業」としてフリーランス、個人事業、マイクロ法人経営に関わっている場合は、自分の専門性と深く関わっていたりするため、

それをぶん投げてまで、①からの自然な流れで立ち上がった④の商品サービスを立ち上げることは難しいと言えます。

ただ、ここにチャンスがあって、④の自分が提供する商品やサービスが決まっていたとしても、①の顧客となる先方の課題や悩みを解決する提案として、相手に届けることができます。

多くの営業活動やビジネスパーソン、場合によっては、経営者ですら見落としがちな「営業に関わる思い込み」であるため、チャンスと言えるのです。

そして、これを実現するには、上流に位置している顧客の課題や悩みの一端を、自らの言葉で言語化して把握し、その核となる課題や悩みにはどういったものがあるのか？

加えて、その核となる課題や悩みに対する、自らの専門性や営業提案によって、顧客の課題や悩みにアプローチする方法です。

少し抽象的にはなりましたが、これができれば、④である自らの専門性や商品・サービスが決まっていたとしても、上流にある①の顧客の課題や悩みにアプローチすることができます。

ここで大切になってくるのは、自らの専門性や商品・サービスに対する思い込みや切り口のバリエーション、営業提案の創造性です。

表面的な課題や悩みにではなく、その表面的な課題や悩みを引き起こしている親玉について、狙いを定めながら、そこに対して自らの専門性や提供できる商品・サービスの切り口をしっかり合わせて提供していくことにあります。

「ソリューション営業」は、決して大手や先端事業のための営業手法ではありません。

さっそく、顧客となる先方の本質的な課題や悩みと、それに対する自らの専門性・商品サービスのできることを明確にして、日々の営業活動に取り組んでまいりましょう。

最後まで、お読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名

みなさん、こんにちは。

人文学研究振興会、椎名です。

今週のコラムをお届けいたします。

今日のテーマは

「経営者の孤独を癒す人文学」

です。

※

人間はそもそも孤独な存在なので、取り立てて経営者だけが孤独なわけではない、という見方もあります。

ですが、実際に社内に同等の存在は一人もいないわけですから、理解が得られにくいのも致し方ないことです。

では、社外の同じ立場である経営者と仲良くなろうするのはどうか？

これも異業種であればまだしも、競業を相談相手とできるかといえば、それも難しいのも触れるまでもありません。

経営者で古典に精通している人が多いのも、このような背景から来ているのではないかと見ています。

人文学分野の研究振興を一助として担っている身としては、これほどありがたいことはありません。

※

ただ、経営者の方における人文学というのは、教養や経営者の孤独を補うものでは決してありません。

なぜなら、古典というのは、完成されたものであって、揺らぐことはないからです。

ですが、現代に生きる私たちというのは、常に移り行く存在です。

「ゆく河の流れは絶えずして」ではありませんが、河は川であって川ではありません。

このことから、あくまでも壁打ち相手として、とらえているのではないかと見ています。

※

実行することが目に見えないものほど、その事業や組織にとって大事であることは往々にしてありますが、

大事であるからゆえに目に見えるわかりやすいものではなく、抽象的でパッと理解しにくい性質のものでもあります。

簡単に理解できないからこそ大事であって抽象的ではあるのですが、そのような性質のために理解を得にくいということです。

これは「孤独」というのと、同じです。

物理的に一人というわけではなく、人はたくさんいるのですが真に理解できる人がおらず「独り」というのが実際なのです。

経営者の重鎮が、日曜夜の誰もいない禅寺で高僧とともに、問答と坐禅をするのと少し似ています。

「同行二人」とは言い得て妙で、物理的に二人というだけではなく、法人と個人・主観と客観・事業と私事といった、経営者の二面性や二者性をもって、現代では用いられているのではないかと考えています。

最後まで、お読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名

みなさん、こんにちは。

人文学研究振興会、椎名です。

今週のコラムをお届けいたします。

今日のテーマは

「経営にアート性や文学性が求められる時代の、経営哲学とは何か？」

です。

※

最近は少し下火になりましたが、一時、「最高哲学責任者（CPO）」の採用が話題になった時がありました。

日本は西洋好きなとこがあるのと、人間の性質として「ないものねだり」なので、話題になるのも自然なことかもしれません。

ただ、個人的には、日本の場合は哲学よりも文学や言語学のほうが、向いているのではないかと見ています。

なぜなら、日本に哲学が舶来学問として輸入される前から、哲学という学問性を理解できる土壌がすでに存在していたからです。

※

これは、人間と言語の特性にもなりますが、そもそもの話として学問に名前がついていなければ、学問として認識ができないのですが、

それ以前にベースとして哲学的な要素が備わっていなければ、いくら輸入学問として仕入れてきても受け入れられず、廃れていってしまうからです。

哲学がやってくる以前から哲学的な素養が備わっていたとしたら、それは何によるものか？

それが文学であり芸術であり、アートであるということです。

ここで芸術とアートを分けているのは、日経やフィナンシャルタイムズ（FT）の日曜芸術欄で紹介される音楽や美術といった伝統的な芸術とは別に、

作品や建造物のような形式美としての芸術ではなく、様式美、つまり、無形文化遺産としての書道や、日本語という言語芸術は、芸術というよりもアートに属するものだからです。

※

このように見ていくと、日本における経営哲学というのは、「経営文学」というところに近いと考えています。

というのも、哲学という学問性質は答えを求めていくものですが、文学は世界観を世に問うものだからです。

答えには自ずと限定性があり、範囲の定められた部分のみが正解となりますが、文学には自分で作った範囲を、他の人に見てもらって「それ、おもしろいね」となれば、それでOKなので、こうしたことが成立します。

日本語の寛容性が活かされていくと、今までになかったいろいろな「経営文学」が生まれていくのではないかと見ており、

このコラムが、そうした文化が育まれるきっかけになればと考えております。

最後まで、お読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名

みなさん、こんにちは。

人文学研究振興会、椎名です。

今週のコラムをお届けいたします。

今日のテーマは

「ビジネス人」の思考を休める「野生の人間感覚」とは？

です。

※

その昔「24時間戦えますか？」という言葉が流行った時代もありましたが、時代は変わるもので、今ではすっかり「休むこともまた仕事」という文化が、ようやく認められつつあるなと感じています。

「レジリエンス」という言葉が、市民権を得られるような状況ですから、やはり疲れは深刻なものなのだろうと思っています。

それと同時に、「レジリエンス」が海外から入ってきた時に、日本にもまたそういう考えや文化が元々備わっていたからこそ、そうした言葉が受け入れることができたと見ています。

今日はそんな、「日曜日の芸術欄」的な、お休みのお話です。

※

ショートスリーパーがうらやましがられた陰で、実は慢性的な不眠だった経営者というのは、割と多い印象を受けますが、

身体的な疲労に加えて、目に見えにくい勤続疲労は、実は精神的な疲労にあるのではないかと見ています。

いくら「休むこともまた仕事」とはいっても、従業員のそれとは異なり、休むこともまた「仕事」になってしまっている時点で、実際にはしっかり休めていないことがよくわかるという構図です。

こうした背景はもちろん、マーケットが休みということもありますし、日曜日は在宅率が高いことを想定しているからか、各誌「芸術欄」を充実させています。

問題は、その活用方法です。

筋肉や運動神経もそうなのですが、「休ませ方」を誤ると使えなくなってしまうからです。

※

個人的に見ているのは、慢性的な不眠状態を週末に解消したあとに、慢性的な運動不足を解消しないと、慢性的な精神疲労は解消されないのではないか、という仮説です。

そして、慢性的な運動不足以上に懸念しているのは、慢性的な「野生の人間感覚」の不足です。

慢性的な時間不足になりがちな、会社のトップである経営者に限った話ではないのですが、

よく寝て睡眠不足をある程度解消したあとに、タクシーや車でフィットネスクラブに行って、屋内マシンで解消して、また車やタクシーで帰ってくるみたいなことがよくあるそうです。

しかも、天気がいい日なのにです。何かおかしいことはないでしょうか。

事業やビジネスは「結果思考」で良いのですが、「結果」というものは「過程」がなければ生まれません。

結果だけが自動販売機みたいに、ボタンを押せば出てくるみたいな話は、存在しないわけです。

（もしそういう話があったら、向こうからそれくらいの話が紹介で来る資産家か、ただの詐欺です。）

※

天気が良い地域で、もし可能であれば、縁側やベランダで太陽光を浴びたり、普段は車や電車で行っているところを歩いてみたり、

ご自身の状況に合わせてとはなりますが、それぞれの方法で「野生の人間感覚」疲労を、回復させていただけたらと思っています。

いつも本稿を当日・日曜日にお読みいただいている方には恐縮ですが、

デジタルな「結果思考」は明日までお休みにして、「野生の人間感覚」を回復させる、そんな一日となればと幸いです。

最後まで、お読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名

みなさん、こんにちは。

人文学研究振興会、椎名です。

今週のコラムをお届けいたします。

今日のテーマは

「答えではなく、問いで応える」で経営者に応える

です。

※

前回、「事業における経営課題と、個々に点在する悩みを一撃で貫き通すユニークスキル」についてお伝えしましたが、

個別具体的な一つひとつの課題や悩みにアプローチするのではなく、それをひとまとめにした上で、すべてを貫き通す「光陰の矢」が大切になってきます。

「時間が過ぎるのが速く感じる」と思われる方は、もしかすると多いかもしれませんが、このような考え方を知ると、途端に、進みがゆっくりに感じられ、大局的な視点を思い出すかもしれません。

ぜひ、ゆっくりお楽しみいただけたらと思います。

※

よく「なぜ、そのように広範な範囲について、ご自身の意見をお持ちになれるのか？」と、おっしゃっていただきます。

当会は人文学研究振興を目的とした会ですので、専門領域については、各分野の専門家の先生方や研究者の皆さんのほうが詳しいですし、

事業領域については、これをお読みの皆さんのほうが詳しいことがほとんどです。

しかしながら、それでも大変ありがたいことに、多方面からお仕事を賜ります。

一体なぜだと、お考えになるでしょうか。

※

すべてに共通するのは、事業においても、研究においても、どの分野においても、持論となる「答え」の探究が主軸になっている点です。

当たり前ですが、世界は答えを求めていますし、その答えによって、事業や研究は成立しています。

ですが、その答えを生むためには、その過程にある「問い」の設定が、とても重要になってきます。

なぜなら、答えを出すためには、その答えを導くための「問い」の存在が必要だからです。

反対に言えば、「問い」がなければ、どんな事象も答えようがありませんし、答えの出発点となる「問い」の本質性や視座によって、おおかた「答え」の解像度や本質性は決まってしまいます。

※

これは、新鮮な野菜で作ったサラダと、収穫してから時間が経ってしまった野菜で作ったサラダで、どんなに上手に料理をしても、その差を最後まで埋めることができないのと同じです。

スタートで全てが決まってしまうこうした性質は、経営者や富裕層では暗黙の了解であり、事業が大きくなればなるほど、外部専門家や経営顧問などの登用が増えるのが良い例です。

こうした専門家は、答えを渡しているその専門領域においてプロフェッショナルであることはもちろん、

お願いされている事業経営者や富裕層に代わり、その上流にある本質性の純度が高い源流に対し、抽象的に大局的に「問い」を調整し、答えの解像度を高めたり、その後の事業の指針の本質性を高めたりしていると言えます。

※

このような性質を帯びていることから、もはやこうした経営者付や富裕層付の外部専門家や経営顧問は、顧客である経営者や富裕層の問いに答えているようでいて、実は問いに問いで応えているに過ぎないと言えます。

もちろん、双方ともに、その本質性を理解した上での所作です。

経営者側や富裕層側からすれば「最終的な回答責任は自分自身にある」ということは、常日頃から考えていますし、

そうした人々を外部から支える外部専門家や経営顧問側も、「自らの役割は答えることではなく、顧客が責任をお持ちになっている「最終回答」をいかに良いものにできるか」のために、力を尽くしています。

だからこそ、答えではなく、良質な「問い」を求めていると言えます。

回答責任を持つ「答え」を出すためのサポートとなる本質的な「問い」によって、応えるのですから、簡単なことではありません。

しかしながら、それがゆえに、あらゆる経営課題と個別の悩みをひとまとめにした上で、すべてを貫き通す「光陰の矢」となり得るといえます。

各々の分野で各々がお持ちの、唯一無二のユニークな「光陰の矢」で、顧客である経営者や富裕層の皆さんへ、ともに力を尽くしてまいりましょう。

最後まで、お読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名

みなさん、こんにちは。

人文学研究振興会、椎名です。

今週のコラムをお届けいたします。

今日のテーマは「あらゆる課題を一撃で解決するユニークスキル」です。

※

日々、いろいろなご相談をいただく中で、「なぜ、そのように全然関係のない分野を広範にわたって、ご自身の意見や見解を示すことができるのですか？」とお伝えいただきます。

最終的なご判断はご自身でせざるを得ないにしても、「とても参考になった」と喜んでいただけるのですが、それは「あらゆる課題」に共通する核心があるからです。

今日はその点について、お伝えしていきたいと思っております。

※

世の中には、様々な分野の「よくある課題」から個々人の個別具体的な悩みまで、多種多様な問題であふれています。

会社の数だけ課題があり、個人の数だけ悩みはあるわけです。

そして、ご相談を受けた当会が、特にそれに合わせて何かをお伝えしているわけではありません。

経営者や富裕層の方の個別具体的な悩みはもちろんのこと、事業課題については、より一層合わせることはありません。

プライバシー的な問題もありますが、むしろ、あまり細かく聞かないようにしているくらいです。

ですが、結果として「本質的な価値提供」をすることができています。

一体なぜだと思うでしょうか。そして、ご自身があらゆる経営課題や悩みについて、一撃で貫いてしまうとしたら、どのような方法が思いつくでしょうか。

※

教習所で習う「ハインリッヒの法則」ではないですが、世の中の事象というのは、ハインリッヒと同様にピラミッド状の四角錐になっていて、ピラミッドの頂点に近づくほど、要素は少なくなり、密度が高く凝縮した状態になっていきます。

もし、ピラミッドのそこの部分を一から十までやっていたとしたら、いくら時間があっても足りません。

あまりにも要素の密度は低く、その割の要素が多すぎて対応しきれないからです。密度が薄い分、効率も悪すぎます。

ですが、ピラミッドの性質を活かすと、頂点に近いほど要素は少なく、密度も濃いため、要素が極限まで凝縮された状態で数も減らせているため、一撃で仕留めることが可能になってくると言えます。

※

もちろん、単に頂点であるテッペンを潰せば良いという話でもありませんし、簡単ではないからこそ、多くの事象は山を降りるため、その構造をピラミッド状のまま保つことができています。

本質的に構造的に、時代によって形が変化したり、アプローチの方法が変わったりもあるように見えますが、実際には、そこもまた普遍性が高く、時と場合によって左右するということも、他と比べると圧倒的に少ないのが実際です。

「最初から頂上決戦」か「ボトムアップで、螺旋階段を下から階層制覇」をするかは、事業者のアプローチひとつですが、

紆余曲折を経て、最後に当会にたどり着いている場合が多いことを鑑みると、個人的には「最初から頂上決戦」のほうが、最初大変だったとしても、トータルで見た場合に、あとで「あの決断が本質的な解決に導いた」と、なりやすいのではないかと見ています。

最後までお読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名

みなさん、こんにちは。

人文学研究振興会、椎名です。

今週のコラムをお届けいたします。

今日のテーマは「経営者が、まったく異なる分野の業界からヘッドハンティングされる理由」です。

大手コンビニチェーンから食品メーカーとか、外資アパレルから製薬会社とか、鉄鋼から外食産業、のように、話題性もあって、経営者の転身は必ず報道やニュースになっています。

ですが、これは一体なぜなのでしょうか。ここにはある共通性が隠されています。

今日は、この点について、触れていきたいと思います。

※

まず、ある特定の分野ごとに、ピラミッドがあるとします。

ピラミッドの頂点には、経営者の業務、ピラミッドの下に行くほど、一般職の業務となり、企業によって名称も異なりますが、真ん中らへんが課長職やマネージャークラスの中間管理職です。

図で示すとよく分かりますが、「ピラミッドの上に行くほど面積は小さく、抽象性は上がるものの共通性が増える」という性質があります。

これは資本主義そのものの仕組みであるとも言えますが、この性質こそ、経営者の畑違いの転身を可能にしています。

なぜなら、抽象性は上がるものの共通性が増えるにも関わらず、全体の面積は小さくなるからです。

※

正確には若干ちがいますが、めんつゆやコーヒーのポーションみたいな感じで「4倍濃縮」とか「20mlに対して、お湯200mlを入れてお使いください（10倍希釈）」のようなものです。

普通に作った1倍のめんつゆやコーヒーと比べて、量は少なくなっていますが、

ギュッと濃縮されたそのめんつゆやコーヒーは、実際には四人分だったり、10杯分だったりするわけです。

※

よく、経営者や経営顧問をはじめ、富裕層の方からも「なんで、そんな図書館の地下で眠っているような分野にスポットを当てているのですか？」と、初めの頃に聞かれるのですが、

これも同じで、人文学が人知れずピラミッドの上の「10倍濃縮」を歴史上、密かに担ってきたからに他なりません。

10倍にも20倍にも薄めないと、なかなか使い物にならないくらいの抽象性ではありますが、

それゆえに、資本主義を渡ってきた人や、長年トップを張ってきた人には共感を感じていただけるようです。

これは、トップ前夜にいる経営幹部や執行役員の方も同様で、

それに準じる20代・30代で経営者の方や、すでに本社や本部中枢の重責を担っている若手の方にも興味をお持ちいただく共通のテーマになっています。

※

抽象度が高い分、共通性も高く、その性質のためにシンプルで幅広い用途に応用させやすいのが、このテーマの良いところであると考えております。

最後までお読みいただきまして、ありがとうございました。

本日もゆっくりお過ごしください。

人文学研究振興会

椎名